Leren van collectief leiderschap

Het afgelopen jaar is er veel veranderd. Ik ben met Wirework Consulting een nieuwe weg ingeslagen en heb als zelfstandig leiderschaps- / teamcoach genoten van nieuwe opdrachten en klanten, complexe vraagstukken en samenwerking met professionals. Nog altijd koester ik de waardevolle ervaringen uit mijn tijd bij Insights Benelux. Eén daarvan was ons collectief leiderschap; een mindset en manier van samenwerking die ik nu bij mijn huidige klanten toepas.

Insights Benelux; een procesgerichte organisatie

Van 2012 tot 2019 was Insights Benelux een procesgerichte (PDCA) organisatie met collectief leiderschapsprincipe als basis voor effectieve besluitvorming, samenwerking en werkplezier. Een scale-up organisatie met als doel ‘Unlocking Human Potential’ en een stevige ambitie om ‘pionier en organisatie van de toekomst’ te zijn. We gebruikten de Rockefeller Habits voor strategieontwikkeling en Scrum voor projecten. 

Rockefeller Habits

Strategieontwikkeling was een ongoing proces waar we flexibel mee omgingen. En vooral een moment waar je naar uitkeek, omdat het een innovatief en gelijkwaardig proces was wat je samen met vertegenwoordigers van alle disciplines doorliep. Elk kwartaal opnieuw. Bij de Rockefeller Habits gaat het om ritme en regelmaat. Het lijkt op een bijzonder routinematige bezigheid en dat is het ook. Maar in praktijk brengt het rust, duidelijkheid en ruimte om nieuwe ideeën, die altijd in de organisatie aanwezig zijn, te kunnen ontsluiten.

Hefboom voor groei

Om korte en lange termijndoelstellingen te bepalen, werkten wij met Q-rocks. Eén keer per kwartaal bepaalden we met alle teamleiders welke grote brokken werk echt prioriteit hadden. Welke Q-rocks kunnen als hefboom fungeren om een groter doel te bereiken? Maar we begonnen altijd met korte presentaties over wat ieder team tot die tijd had gedaan. Wat is goed gegaan? En waar ben je trots op? En wat is nog niet of slechts gedeeltelijk af? Het delen van die inzichten werkt als een magneet. Je realiseert je dat alles met elkaar in verbinding staat. En omdat je er tijd voor neemt en woorden aan besteedt begrijp je nog beter hoe ze met elkaar verbonden zijn. En hoe de wederzijdse afhankelijkheden liggen.

Q-rock teams ontstaan organisch

Voorbeelden van Q-rocks waren: contracten invoeren bij klanten, een nieuw learning platform implementeren of een virtuele dienstverlening invoeren. Al deze grote projecten hadden met elkaar gemeen dat ze een team overstijgende impact hadden op het dagelijks werk en de tijd en mankracht van meerdere teams. Als organisatie hadden we er veel baat bij als we deze gezamenlijk zouden aanpakken in multifunctionele teams. Die Q-rock teams ontstonden vaak organisch door collega’s die zich verantwoordelijk voelden en over specifieke kwaliteiten en competenties beschikten om alle rollen in het Scrum team goed te kunnen vervullen. 

Luisteren naar de afwijkende stem loont

Mooie strategiedagen waarbij na analyse, scherpe discussies en inzichten altijd helder werd wat nu echt moest gebeuren. Dat klinkt eenvoudig, maar dat was het zeker niet altijd. Regelmatig liepen we uit de tijd omdat er een afwijkende stem in de zaal zat. Zo’n stem, die zich pas tegen het eind van de dag laat horen en daarmee op het eerste gezicht ‘roet in het eten gooit’. Voor ogenschijnlijk onnodige vertraging en frictie zorgt. Dan hadden we soms een extra dag(deel) nodig en dat is lastig plannen met volle agenda’s. En toch, door te luisteren en de tijd te nemen, bleek bijvoorbeeld de uiteindelijke keuze voor één of twee Q-rocks vaak een hele goede keuze te zijn. En een bevestiging dat we de juiste dingen deden die aansloten bij waar we van waren, en waar we vanuit purpose naartoe gingen. 

We zijn allemaal anders bedraad

Het leuke was dat je die dag altijd met alle disciplines samen zat. En dus met diverse kwaliteiten en talenten. Wij namen uiteraard ons eigen medicijn (Insights Discovery) en wisten daardoor goed waar we elkaar konden aanvullen; wie de denker en de doener was. Wie is van de hoofdlijnen en de details? Wie houdt altijd de menskant in de gaten? En wie heeft een sterk ontwikkelde intuïtie (en daarmee verrassende out-of-the-box ideeën) en wie kan vanuit gewaarworden de plannen mooi concreet maken. Daar kon je je aan storen of over verwonderen, maar uiteindelijk werden de plannen er alleen maar beter van. 

Waarderen van de onderlinge verschillen

Het is goed om uit je comfortzone te gaan. Om te moeten luisteren naar anderen. Om verschillende en nieuwe inzichten te horen. Om je te verwonderen en te verbazen. En het verbindt enorm als je er samen uitkomt en de organisatie ziet groeien. Mensen uit zichzelf de juiste dingen ziet doen, omdat het klopt. Onze resultaten waren fantastisch. We kregen er allemaal vleugels van. Het gaf enorm veel vertrouwen, werkplezier en een stroom aan nieuwe ideeën. Daarmee was veranderen geen issue, maar meer anticiperen op de vooruitgang die iedereen logisch vond. Een tijd waarin we de onderlinge verschillen echt waardeerden, open stonden voor ‘anders’. Ontzettend veel van elkaar leerden en allemaal leiderschap lieten zien.